二宮清純　講演会講師インタビュー

講演で心がけていること

──主にどのような内容の講演を、どのような立場の方々にお届けしていますか？

 

二宮清純：テーマは大きく二つ。ひとつは企業向けに、いわゆる組織論、リーダーシップ論をお話しさせていただいています。対象は金融機関やメーカー、保険会社、建築会社など多岐に渡ります。もうひとつが自治体、行政に対し、2020年に開催が予定されているオリンピック／パラリンピックについてのお話です。それを迎えるためにはどうすればよいのか？　ホスピタリティをどうすればいいか？　そういった話をしてほしいとのご依頼が増えています。

基本的なスタンスとして、自分が経験したこと、体験したこと、取材をしたことを中心にお話しさせていただきます。決して「こういう話を聞いたことがあります」というような内容をお伝えすることはありません。例えばオリンピックやワールドカップ、その他の大会の中で、このプレーが勝因となったのではないか、あるいはこの判断が良かったのではないか、この監督の決断が成功につながったのではないか、このキャプテンの行動が良かったのではないかなど、具体的な事例をお話しした上で、このケースはこうだった、こういうリーダーがいて、この組織は成功したのではないか、あるいはこの判断が失敗への分岐点になったのではないかなど、組織論に落とし込んでお伝えしています。スポーツの場合、結果がはっきり出ますよね。グレーな部分が少ないですから、なぜ勝ったのか、なぜ負けたのかが因数分解の解と同様に、さかのぼって探っていけば答えが出てきます。それが企業の現場や、あるいは行政の現場判断における一つのヒントになるのではないかと思っています。

最近はお話の中で“準備力”という言葉をよく使うようになりました。仕事においても「段取り八分」などと表現されますが、スポーツの現場においても、結果を出している組織やチームほど準備がうまい。そこではどういう準備がされているのか、その具体例をお話しするようにしています。やはり抽象的な話ではわかりづらいですから、より具体的な材料を提供するようにしています。
具体的な材料を提供しますと、これは役に立つ、これはうちの組織と関係ないと、聞き手の側で取捨選択ができるようになります。材料提供をするのが私の仕事であって、それをどう料理するかは、お客様がお考えになればよい。だからこそ、なるべく新鮮で、効力のある材料を提供することによって、この時間が無駄ではなかったと感じていただければ幸いだと思っています。

 

──講演会の場で心がけておられることはありますか？

 

二宮清純：講演の時間は限られていますから、あまりダラダラ話していているようでは、聞いてはもらえません。ある程度メリハリをつけて、ポイントを押さえてお話したほうがご理解いただけると思っています。そうなると、当然こちらも、お話しする内容や表現を整理しておかないといけません。先ほど“準備力”という言葉を用いましたが、例えば「判断」なのか「決断」なのか、「迷うこと」と「悩むこと」は違うとか、言葉のニュアンスの違いを意識しながら言葉を整理したり、精査したりしながら提供しています。聞いている方からすれば、ニュアンスを把握することで、話の内容を正しく理解できるようになると思うのです。
これは、私が執筆の仕事を続けてきた中で身についた習慣ともいえます。文章を書くときには内容を一回整理しますし、読者に伝わらなければ、何を書いても意味がなく、ビジネスとして成立しません。ですから、常日頃より、難しいことをわかりやすく、平易な言葉で説明することを意識しています。難しいことを難しく話すのは、実はそれほど難しいことではないのです。講演においては、難しい話をわかりやすくお伝えしなければ、「今日の話は面白かった」とご評価いただけませんから。もちろん、講演時間の中のすべての話が面白かったというのは難しいかもしれませんが、「このポイントが面白かった」「このエピソードがヒントになった」と、ひとつでもふたつでもお役に立てることがあればいいなと思っています。

講演とその他メディアとの違いは意識しているつもりです。講演はライブですから、当然、やり直しは利きません。そして、なによりも面白くなければ価値がない。自分がいくら「良い話をした」と力んだところで、それは単なる自己満足に過ぎません。面白い講演を行うために、まずお話しする相手の年齢層を確認しますね。平均年齢が60歳くらいであれば、その世代のヒーローである王さんや長嶋さんの話であったり、Jリーグを創設した川渕三郎さんのリーダーシップについてお話をします。技術系の企業の方がお相手であれば、スポーツの中のイノベーションについて、例えば野茂のフォークボールであったり、イチローの振り子打法誕生秘話であったり、あるいは最近では、スキージャンプの葛西選手のフォームの話などを織り交ぜ、そして“イノベーションに終わりはない、すべてにおいてイノベーションは中間地点、中間報告なんだと、終着駅ではないのだ”と説明します。具体的な話をすると、技術系の方々も興味を持ってくださるし、そこからヒントになることが見つかるかもしれません。年齢層とか職種とかを頭に置いておかないと、いくら面白い話をしても“俺には関係ないよ”とバイアスがかかる可能性もあります。それは相手にとって時間の無駄になりますからね。

 

──「面白い話」を心がけているということですが、その組み立て方を教えてください。

 

二宮清純：やはり冒頭の部分が重要なポイントになるかと思いますね。“つかみが大事”などと俗に言われますが、最初の部分である程度お客様の興味を引かなければ、最後まで聞いていただくことが難しくなります。文章でも起承転結といいますけれども、特に講演の場合は、この“起”の部分が大切で、そこがつまらないのに、最後の最後まで付き合っていただくなんてことは、逆に言えばこちらのわがままですからね。やはり冒頭の部分には気を使いますよね。これも年齢、職業によってはもちろん、地域によって変えるようにしていますね。
地方のニーズに合わせてお題をいただくことも多いです。北海道であれば、「最初に日ハム球団の話をしてよ」などといったリクエストもありますし、関西ならば、「まず阪神の話をしてよ」なんて要望をいただくこともあります。事前の打ち合わせで、どういう話を望まれているのかをお聞きして、バランスよく講演の中に織り交ぜるようにしています。

以前、中間管理職の方に呼ばれたことがあり、そこで「リーダー論」についてお話をさせていただきました。ところが終了後に質問があって、「逆に中間管理職で苦労した人の話を教えてください」と言われました。確かにそうだなと思い、その場でコーチの話をアドリブでいれさせていただきました。その経験を踏まえ、今では経営者、中間管理職、あるいは、これからベンチャーを始めようとする人、労働組合など、それぞれの講演シーンや対象に合わせ、エピソードを用意するようにしています。ですから、いくつもの“引き出し”を用意しておく必要がありますね。講演が始まる前にお客様の顔を見て、“この話を用意していたけれども、思ったよりも年齢層が高いから、この話に変えよう”などと、臨機応変に対応することもあります。さらに講演を実施する時間帯も考慮しますね。夕方は眠くなる時間なのでギャグを入れて笑いを取ったり、“秘話”を公開したりするなど、気を引くエピソードを織り交ぜるようにしています。

 

 

勝てるリーダーほど先を見ている

──リーダー層、マネジメント層に向けにはどのようなお話をされていますか？

 

二宮清純：今、非常に不確実な時代で、なかなか先が見通せない状況だと思うのです。だからこそ、その手掛かりやヒントみたいなものを欲している方が多いのではないでしょうか。そういった時代背景の中で、私が経営層の方々にお話しするのは、例えば、最初はなかなか成功するとは思われず、批判の方が多かったJリーグ創設時における川渕三郎さんのパッションやミッション、アクションとは何だったのかというお話。先が見通せない時代においては、突破力を発揮したリーダー像とはどういったものだったのかをお話しすることで、ヒントを見つけていただければという思いがあります。

あるいは、本当に弱いチームを強いチームにした野村克也さんのエピソードもウケがいいですね。「弱者は敗者にあらず、強者は勝者にあらず」という言葉で表現されるように、弱者が勝者となるために何をしたのかなど、自分が取材をしたことや身近に感じたことを具体的にお話ししています。おっしゃる通り、スポーツとビジネスは、組織論などにおいて親和性が高い部分が数多く見受けられます。しかし、それ以上に、スポーツはご覧になっているファンの方が多いですからね。講演を聞いていても「ああ、あの時の、あのシーンね」「あの時に勝った試合ね」などと、頭に思い浮かべていただける試合がありますから、それもスポーツが持つアドバンテージのひとつかなと思います。

 

──陸上界では、青山学院大学の原晋監督が、営業マンとしての経験を活かして強いチームを作り上げています。二宮さんは、青山学院大学が箱根駅伝で初優勝する直前に原晋さんと対談をされていますが、原監督の優れているところはどのような点だと思いますか？

 

二宮清純：私も常々申し上げてきたことではありますが、優れた指導者ほど大きなミッションを自らに課している。それは“指導者のロマン”と言い換えても良いかもしれません。原監督は2020年のオリンピックに、自分の教え子を3人出場させたいと言っています。「それは無理だろう」とほとんどの人が言っていますし、実際に難しいとは思いますけれど、大きな理想を抱きながら、先を見ているのですよね。先を見る力、すなわち“先見力”について、私も良く講演の場でお話をさせていただくのですが、勝てるリーダーほど先を見ている。
例えばV9巨人の立役者である川上哲治さん。彼は石橋を叩いて、でも渡らないなどと言われていましたけれども、実は先駆的なことをしています。例えば“8時30分の男・宮田”などという、日本におけるクローザー制度のハシリ、抑えの切り札が導入されるようになったのもこの人物の功績です。あるいは機動力や小技を重視するスモール・ベースボール、すなわち“ドジャース戦法”を導入したのも川上さんですよ。言ってみれば、その戦法がWBCで日本が連覇したときのひとつの武器になったわけですよね。つまり“勝ち続けるリーダー”というのは、常にイノベーションを意識している、先を見る力があるのです。
京セラを創業した稲盛和夫さんの言葉に「楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する」というものがあります。つまり計画の段階では、常に最悪の状況を想定するということでしょうね。これは川上野球も同じです。

 

──“勝つリーダー”と“勝ち続けるリーダー”の違いについて教えてください。

 

二宮清純：勝つリーダーと勝ち続けるリーダーは大きく違います。一回勝つだけであれば、それほど難しくはありませんが、勝ち続ける組織となると、そう簡単にはいきません。勝つ組織はキャッチアップ型なんですね。“打倒どこどこ”といえば人間は奮起しますから、一度は勝てる。ところが組織やチームは勝ち続けなければ値打ちがありません。となると、やはりリーダーは先を見ているか？　ロマンをもっているか？　という点に関わってきます。ただ勝つだけではなく、勝ったら何が変わるのか、自分たちのチームが勝つことによって世の中がどう変わるのか、社会にどう貢献できるのかということを示せるようなリーダー、これが本当の意味での勝ち続けるリーダーではないかと思うのです。

勝つことによってどんな化学変化が起こるのか。例えば、そのチームが日本一になることで、どのような勇気を与え、どのような社会的な変革、運動的なものにまで発展するか、あるいはそれが世界にどのようなイノベーションの波を起こしていくのかという“連動性”とでもいいましょうか、最終的には少々大げさに言えば、自分たちの勝利が世の中の役に立つのだというくらいの想いが重要だと思うのです。そこを理論づけて、そして選手に納得させ、チームを牽引することができるリーダーが必要だと思いますね。

 

──それは、スポーツチームのみならず企業に置き換えても同じことがいえそうですね。

 

二宮清純：その通りですね。重要なのはロマンと大義ですよ。何のために勝つのかというロマンと大義。単に「黒字決算すればいい」などという話ではなく、その先に何があるのか、自分たちのビジネスが発展することで世の中を変えることができるのだと、社会の幸せに貢献できるのだというくらいの大義と現場が結び付き、それを理論武装できるようなリーダーでないと、なかなか人はついていきませんし、世の中の支持も得られないですね。

好き嫌いや賛否両論はあるかと思いますが、セブンイレブンを退任された鈴木敏文さんなどは、そんなタイプのリーダーでしたよね。コンビニビジネスをスタートさせる段階では、周囲から反対されていたわけですよね。「日本の商習慣に合わない」「コンビニなんて単なる箱じゃないか」なんて言われて。ところが今や、商習慣を変えたどころか、各種決済機能も持ちましたし、女性が夜一人で歩いていても安全確保のために入店することができたり、もはや社会インフラとしてとらえることができる。ひとりのリーダーの熱意でなしえたことですよね。それを考えると、リーダーがいて、それを支えるフォロワーシップが必要です。しかし、その前提は大義なんだよと、単に事業が面白いからというだけではなく、これはこの国、いや世界にとって必要なものなんだよと。未来を可視化できる。それこそがリーダーにもっとも必要な資質なのだと思います。

 

 

勝てる組織の「準備力」

──戦力が均衡しているとして、「勝てる組織」と「勝てない組織」を分けるのはどのような点だとお考えですか？

 

二宮清純：色々なケースがあると思います。様々な競技、組織がありますから、単純に「こうしたらいいですよ」という教科書的なセオリーはないと思いますが、ただひとついえるのは、やはり準備なんですよね。どこまでいっても準備が大事というか、ひとつひとつ準備をすることによってピースが完成していく。先ほども「準備力」についてお話をしましたが、準備がどこかで足りないとミスが起きてしまう。勝てる組織ほど共通して準備が入念なんです。選手一人ひとりの準備は、練習やコンディション管理という話になりますが、重要なのは組織的な準備です。これはリスクヘッジも兼ねていると思います。

一例をあげると、北京オリンピックで400ｍリレーの銅メダルを取りましたよね。あれは日本の陸上界においてとても価値のあるメダルでした。私は現地で取材をしていたのですが、予選の時、照明がまぶしかったり、雨が降ったこともあって、バトンを落としたり転んだりするチームが続出していたんですね。日本チームはアンダーバトンのパスが見事に渡っていました。その背景にはやはり“準備力”がありました。リレーを行うトラックにおいては、助走を行う位置の目安として地面にテープを貼る習慣があります。ところがオフィシャルのテープはシルバーのため光を反射して見えにくいということで、日本は白いテープを用意してきたと。
この話をチームリーダーである朝原選手から聞いたときに、用心深く、目に見えやすい白いテープを用意した段階で、日本には勝者の資格が与えられたと思ったものです。勝者には資格が必要なんですよ。“そこまでやってきたのだったら神様も何か褒美をあげるよな”というくらいに準備をしたチームと、“最後は運やで”というチームでは大きく結果が違う。“イチかバチかやで”といったら、だいたい悪いほうに転ぶものです。最後まで開き直らないで、徹底してリスクをつぶしていく。そういう準備はとても大切ですね。

 

──昨年、ラグビーが多くのファンを獲得しました。五郎丸選手などスターの存在も大きいと思いますが、ラグビーがこれほどまでに人々の心をつかんだのはどのような理由からだとお考えでしょうか？

 

二宮清純：まずは結果を出さなければ振り向いてはもらえませんでしょうから、南アフリカ戦の勝利というのは大きいでしょう。あの歴史的な勝利を予想した人はほとんどいなかったと思いますよ。これまでの中で最強のチームでしたから、私も“ある程度やるのでは？”と期待はしていましたが、ワールドカップで一番勝率が高いチームと一番低いチームとの対決ですからね、世界中が驚いたのも無理はありません。やはり想定外の出来事は、世の中を動かしていきます。多くの人の心をつかむのです。しかし、その“奇跡”の裏にもしっかりとした“準備力”が存在していました。エディ監督がどのような手を打ったのかというと、南アフリカ戦で笛を吹いたレフリーを事前に日本に呼んでいるんですよね。そこで日本のフォワードは強いんだよ、成長したんだよということを見せつけているのです。“日本がこれだけ成長したのだ”ということがレフリーの頭に残れば、そう簡単に反則の笛を吹きませんよね。入念に事前準備をしていたのです。勝利にマジックはありません。ちゃんとした裏付け、ロジックがある。さらに選手の力や監督のリーダーシップも含めて、何かひとつでも欠けていたらうまく行かなかったでしょうね。

 

 

2020年 東京オリンピックに向けて

──2020年には東京でオリンピックが開催されます。これから2020年に向けて選手の育成やインフラ整備も含め、日本が克服すべき課題はありますでしょうか？　また市民レベルで何か行える取り組みはありますでしょうか？

 

二宮清純：まずは2020年と1964年のオリンピック／パラリンピックがどう違うのかという点から押さえておくべきでしょう。1964年はちょうど高度成長期の中間から後半にかけての時期ですから、日本はイケイケどんどんの時代。新幹線開通、高速道路が拡張されるなど、わかりやすくいえば日本全体が青春時代の真っ盛りにありました。このときのキーワードは「成長」。1964年の高齢化率は65歳以上の人口がわずか6％なんですよね。ところが2020年は約30％に達するといわれています。そうであるなら、イケイケどんどんの成長一本やりではうまくいくはずがありません。では「成長」に代わるコンセプトは何だろうと考えると、私は「成熟」ではないかなと思うのです。そうなるとオリンピックはもちろん、パラリンピックがより重要になってきます。未来への投資といいますか、障がい者のスポーツ環境を整えるということと、高齢化社会への対応ということは非常に親和性が高いですからね。せっかくオリンピック／パラリンピックを迎えるのであれば、私はやはり高齢化社会の備えというものをパラリンピックの競技施設、あるいは交通インフラとかバリアフリーを実現することと同時に進めるべきだと考えます。そうすることで、高齢化社会を迎える我々にとっても有益な投資になるのではないかと思います。

自治体、行政機関にオリンピック／パラリンピックをテーマとした講演者として呼ばれるときには、枝葉ではなく、まず幹の部分、1964年とどう違うのだろうか、我々は何をやるべきかということをお話しさせていただきます。そのうえで、企業や自治体がどのように体制やインフラを構築していくかということは、それぞれの分野でミッションがあろうかと思うので、ヒントを得ていただければと思っています。

「1964年とはこれだけ事情が違っていますよ」とお話をしたうえで、“オリンピック／パラリンピックの成功っていったい何なのだろう？”と考えたら、金メダルはとらないよりとったほうがいいのですが、でもそうではなく、本当に成功したかどうかは恐らく50年後くらいにわかると思うんですよね。2020年はゴールではない。日本の組織は目の前の目的に向かっては頑張る傾向がある。ところがスポーツ振興にしても、住みやすい街づくりにしても未来永劫続いていくものです。そうであるなら、本当の意味でのこのオリンピック／パラリンピックの成功か失敗は2020年に結果が出るものではありません。我々は何を目指すのか。オリンピック／パラリンピックは社会変革運動ですから、この先、どんな社会を目指していくのかを議論、提案していく必要があると思いますね。少なくとも50年、100年先の東京の姿、日本の姿を視野に入れておくべきです。